把紅海變藍海的世紀競爭策略競爭激烈的21世紀，怎樣的企業能致勝？怎樣的人才最搶手？答案是：懂得運用檢視分析法，及早發現問題、找到獲利關鍵排行榜暢銷書《知識管理》作者 戴文坡 最新力作什麼樣的競爭力最難模仿？而且適用各種產業環境？　　當Google、Amazon、Wal-Mart、P＆G、波士頓紅襪隊…等不同產業的佼佼者，相繼成功運用檢視分析為企業帶來巨大利益，這只說明了一件事：21世紀的企業將以分析力決勝負！．全球最大賭場業者哈拉斯娛樂總裁　羅夫曼　推薦．華爾街日報　專文評論推薦．中華徵信所總經理　張大為　推薦　　分析管理的問題癥結，絕對不是出在分析方法、數據可用性或是技術上。對於想要建立檢視分析能力的業者而言，最大的挑戰在於向前看，從找出界定最模糊、數據最少的問題著手；而不是向後看，專找容易下手的、而且風險也低的問題。　　本書作者，世界級頂尖顧問戴文坡（Thomas H. Paverport）與哈瑞斯（Jeanne G. Harris）在書中率先針對這個重要的議題深入探討，直指分析管理之所以窒礙難行，問題出在以下這幾個常見的企業病徵上：　　．沒有經過嚴格的檢驗，就任憑「傳統智慧」（Conventional wisdom）的延續，而且通常是在上位者帶頭這樣做。　　．決策（尤其是高階）欠缺深入、冷靜的分析，而且往往成為執行長和遠見者把持的稀有才華，有別於其他空有聰明才智、卻比較沒有靈感啟發的人。　　．公司欠缺對檢視分析法實證工作充滿熱情、而且精通此道的人才。分析工作往往被視為沒有辦法的辦法，而且接下這份重責大任的人並不熟悉分析法。　　．「人」這個要素往往凌駕在好的點子之上。 　　各位讀者一定要仔細閱讀本書，因為可學習的真的很多！尤其書中提出各種創新企業的最佳實踐案例，為這種環境的形成指引明路，教你分析真相，成為知識時代贏家。

作者簡介戴文坡（Thomas H. Davenport）　　目前為Accenture策略變革學院院長，及波士頓大學資訊管理系教授。曾任致遠資訊科技與策略中心合夥人、麥肯錫顧問公司及CSC Index資訊科技研究部門主管，亦曾任教於德州奧斯汀大學等。其著作《知識管理》(中國生產力中心出版)、《流程創新》、《思考型工作者》皆為熱門暢銷書。另編著有《資訊生態學》及《組織再造》等十餘本著作，並曾被《顧問雜誌》選為世界頂尖的二十五位顧問之一。哈瑞斯（Jeanne G. Harris）　　埃森哲公司（Accenture Institute）企業高績效中心（High Performance Business）執行研究員以及研究主任。譯者簡介胡瑋珊　　國立中興大學經濟學系畢業，曾任英商路透社財經新聞編譯、記者，目前為專業之筆譯、口譯人員。譯作《知識管理》、《與高效能有約》(中國生產力中心出版)，曾榮獲89、92年度經濟部金書獎。共有譯作三十餘本，包括財經、企管、科技、勵志等各領域。

　　「只要是真心想在當今的商業界有所作為的人士，這本書都是極為珍貴的寶典。」——Exelon公司董事長、總裁與執行長　羅伊（John Rowe）　　「我們的管理團隊極為重視分析競爭力，本書對於達成這個目標顯然是最好的指南。凡是想要追求更亮麗績效的企業，我都高度推薦這本書。」——聯合利華美國（Unilever United States, Inc.）總裁　波克（Michael B. Polk）　　「戴文坡以及哈瑞斯告訴企業界如何根據更精確的事實和理解，建立可以維繫的競爭優勢。本書中羅列各種案例，為致力於維繫競爭力的企業提供了重要指引。」——史丹佛大學（Stanford Business School）商學院教授　費佛（Jeffrey Pfeffer）　　「就如同棒球界一樣，商業界投入分析競爭力的懷抱並非要不要的問題，而是時間的問題。你想騎著分析競爭力這匹駿馬邁向獲利之路？還是繼續落在後頭土法煉鋼？」——ESPN 奈爾（Rob Neyer）　　「分析競爭力未來幾年將會掀起熱潮，許多企業都會拼命在公司的數據裡頭挖寶。戴文坡與哈瑞斯為這個領域提供了獨一無二的路徑圖和先驅業者的經歷。各位若想挖寶，先從這本書挖起。」——CEN3 Partners合夥創辦人　崔西（Michael Tracy）

推薦序　　當年我在麻省理工學院（Massachusetts Institute of Technology）攻讀經濟學博士時，有一套名為「理性預期」（rational expectations）的理論主張，如果事件的發生廣在人們預期之中，或是可以預測得到的，由於理性行動者（rational actors）勢必已採取必要的行動，從這些機會裡頭套利，所以就沒有什麼獲利的空間可言。我後來去念管理時，便認為理性預期也可以應用在企業界；也就是說，競爭市場上就算出現有助於提升利潤的機會，在大家群起運用的影響之下，到頭來也發揮不了什麼作用。　　不過對我和哈拉斯娛樂（Harrah’s Entertainment, Inc.）股東們而言，幸好事實並非如此，理性預期根本不足以描述管理行為的特質。也就是說，業者有的是機會，可透過簡單的檢視分析法微調、或大舉提升利潤；造酒業尤其如此，只要掌握先機，就能讓公司收銀機響個幾十萬、甚至幾百萬遍。在賭場酒店業，這樣的例子俯拾即是——收益管理（yield management）、賭博定價（game pricing）、顧客忠誠度計劃以及採購都是如此。我在任期間發現，只要朝著預估的需求曲線將特定吃角子老虎機的定價調整十基點，顧客根本渾然不覺之中，公司利潤居然能增加八位數——這個例子應該是我在任期間最簡單、最大的商機。　　像我這樣腦筋簡單的人物都能發現這個商機，可見分析管理的問題癥結絕對不是出在分析方法、數據可用性、或是技術上頭。作者在書中率先針對這個重要的議題深入探討，直指分析管理之所以窒礙難行，問題是出在以下這幾個常見的企業病徵上：　　．沒有經過嚴格的檢驗，就任憑「傳統智慧」（Conventional wisdom）的延續，而且通常是在上位者帶頭這樣做。　　．決策（尤其是高階）欠缺深入、冷靜的分析，而且往往成為執行長和遠見者把持的稀有才華，有別於其他空有聰明才智、但卻比較沒有靈感啟發的人。　　．公司欠缺對檢視分析法實證工作充滿熱情、而且精通此道的人才。分析工作往往被視為沒有辦法的辦法，而且接下這份重責大任的人並不熟悉分析法。　　．「人」這個要素往往凌駕在好的點子之上。 　　在此且讓我對這幾個問題的元兇多言幾句，就從最後這一個說起。企業老闆（尤其是我的）都應將最好的點子付諸實現。我雖然也希望哈拉斯娛樂公司的股東們對我有些信心，但其實我麾下團隊對他們的幫助要大得多；這支團隊自公司內外網羅最好的點子，加以測試之後，唯有能夠協助哈拉斯維繫最佳績效和成長的點子才會獲得採用。老天保佑，我也提過一兩個相當令人驚艷的好點子；可是有時確實也有些相當糟糕的想法，而且時有忽略或困惑不解的情形。當然，我用不著為所有的問題找到答案；不過當公司在尋覓點子和進行調整時，我卻有責任在檢視分析的過程當中，提出許多尖銳、令人不安、有時甚至會冒犯人的問題。　　這條路途對我而言又更為曲折；因為每家公司的員工都會奉承老闆，有時我的見解缺乏慎密的思考，根本不值得一顧，照樣能引起大家的重視。這樣雖然會讓人覺得飄飄然的，可是卻很容易上癮，千萬得當心。而且「傳統智慧」通常就是這麼來的。所以說，企業必須培養對事不對人的環境，堅持以證據區分點子的好壞，並廣納人才，致力奉獻的人固然要有，但具備足夠工作技能、可以承擔重任的人才也不可或缺。作者戴文坡與哈瑞斯在書中提出各種創新企業最佳實踐的例子，為這種環境的形成指引一條明路。　　最後說到願景領導和分析管理的比較，這個議題足以讓你衣帶漸寬，就算沒有節食或運動也可以減肥。在我這個產業裡，史蒂夫．威恩（Steve Wynn）以及傑克．比尼恩（Jack Binion）都是深具遠見、成就傲人的領導者。他們都沒有學過傳統的檢視分析法，但他們卻徹底配合檢視分析法從事創新。對於想要建立檢視分析能力的業者而言，最大的挑戰在於向前看，找出界定最模糊、數據最少的問題著手，而不是向後看，專找容易下手、而且風險也低的問題。各位讀者請繼續看下去。要學習的還多得很呢！　　——哈拉斯娛樂（Harrah’s Entertainment，Inc.）董事長、總裁與執行長　羅夫曼（Gary Loveman）新世代贏家特徵－分析真相，不要分心想像——中華徵信所總經理 張大為　　還記得金凱瑞主演的楚門的世界這部電影嗎？也許您當時還曾經為了一生只能活在被監視與設計的主角楚門而神傷啜泣，讓我告訴您，在現實生活中您就是楚門。　　也許您還不相信，且聽筆者娓娓道來。上班途中經過便利商店想買份10元的報紙看看王建民在美國職棒的戰況，結果結帳時「恰巧看到」櫃檯旁的數位媒體播放機上林志玲正在用他嬌嗔的聲音以及曼妙的身段代言優格飲品對身體的益處，於是您回身到飲料貨架上「一眼就看到」該項商品正在特價－「第二件六折」，為了不吃虧當然買了兩瓶，想著待會送給心儀已久的公司同事嘉玲，被她稱讚貼心的神氣情景，掏錢付款時又看到「收銀機旁剛好」擺著Airway的新味道口香糖，想著好口氣是一早與嘉玲親密接觸的致勝關鍵，價錢不看就順手拿了一包，最後掏出100元結帳只找回7塊錢。進到公司拆開收到的刷卡單信件，「剛好夾著」民歌經典演唱會在國父紀念館盛大舉行的DM，回想起大學時期為賦新詩強說愁的青春年華，木匠兄妹「昨日重現」的樂音不覺中以迴盪在耳際，決定趕緊上網訂票，線上刷卡完畢後網頁跳出憑訂位序號可用8折的驚喜優惠價在演唱會當天在會場附近知名餐廳享用雙人套餐，當然「二話不說」按下「確定」鍵，開始滿心期待這天的到來。臨下班前致電給投資帳戶的理財專員，向她詢問因美國次級房貸所造成的台股崩跌是否會造成自己融資部位的損失，他說：為了要維持您投資部位的融資整戶維持率，經過「精密計算與分析」，建議您增加融?部位鎖定風險的可控制性，您細想看來也「只好欣然」接受這個專業的建議。說了這麼多實例，您是否也有同樣類似的感受呢？這些都出自於各領域的商家業者針對人口統計變數、可支配所得、生活型態、消費偏好…等經過「精準分析」，針對顧客進行量身訂製所產生的行銷效益。　　在職業運動界，數據分析已經迅速取代由資深而高價的球探漫無目標的「慧眼識英雄」；優質的租車公司開始拒絕交通違規紀錄欠佳的顧客；航空公司的補位班次不再提供給常客，而是針對票價利潤最高的顧客；google網站累積儲存了龐大的顧客、消費、商品…等供需資訊，將您都說不清楚的自我偏好與習慣賣給了正覬覦您荷包的賣家。在幸福空洞化的今日，eHarmony交友網站提供一套包括個人感情特質、認知價值觀、人際關係技巧…等29項指標，每年撮合3萬對新人，而且離婚率遠低於社會平均水準，成為幸福產業營利模式的翹楚；Harrah’s 賭場運用名為「Tatal Rewards」的酬賓機制，讓顧客在每次使用博弈設備時都刷一次積點卡，然後藉由追蹤賭客每日輸贏的金額與賭客之年齡、平均可支配所得…等數據，計算出不同層級賭客的「痛點」，在經由資訊系統連線現場服務部門「福利大使」，在您臨界損失痛點之前，即時招待顧客在餐飲部的牛排館免費享用雙人套餐，降低認知虧損的倒楣感，讓公司長期能夠在顧客身上賺取最大營收，而不是一次榨乾賭客。美國銀行經過長期分析，發現顧客等待時間一但超過5分鐘，便會誇大他們的感知等候時間32%，所以在銀行中設置多媒體電視播放新聞與知名歌舞劇，同時在等候區設置理財諮詢專區，讓等候的顧客不知不覺留在銀行內，使理財商品、基金銷售的業績大增。　　在顧客導向的今日，美國白宮曾經進行大規模調查，歸納出以下發人深省的結論：顧客不滿意將造成30%減少購買，其中20%將終止所有與賣方之關係；一個人不滿意會轉告8 ~ 10人，其中20％會再轉告20人；但一位滿意的顧客只會告訴3個人；一個負面印象，要12個好印象才能彌補；至少有的70%貨品是老主顧購買的；爭取一位新顧客所花費的成本，至少是留住一位老主顧成本的5倍；在一百位不滿意的顧客中，大約只有4個人會抱怨，許多人會默默地轉向你的對手；有一個人提出不滿，則應該還有25個人也會有類似的不滿。　　本書作者是知識管理領域大名鼎鼎的顧問學者，文中完整的闡述了以分析競爭力建立歷久彌新之競爭優勢的步驟與培養檢視分析能力的具體路徑，協助個人提升分析能力，同時也能使企業具備建構商業智慧完整體系的知識與觀點，而成為新世代贏家，筆者真誠推薦這本不可多得的好書，落實「分析真相，不要分心想像」，成功將隨即降臨。

第一部　分析競爭的本質第一章　分析競爭力的本質檢視分析是什麼？為何以檢視分析一較長短？這本書對各位有何幫助？我們是怎樣發展到這個地步的？何時應以檢視分析法作為決策的基礎？檢視分析法於職業球隊的運用及影響本書內容 第二章　怎樣才能成為分析競爭者？分析競爭者的主要特質分析競爭力的評估第三章 分析與企業績效對證據的評估檢視分析為競爭優勢的來源政府機關對檢視分析的應用分析產品和服務的市場當分析還是不夠的時候結論第四章　分析競爭力的內部流程財務分析併購案的分析製造、營運以及品質的分析研發分析人力資源的檢視分析第五章　對外流程的分析競爭力陌生的枕邊人？顧客相關流程面向供應商的流程結論第二部　培養檢視分析的能力第六章　提升分析能力的路徑圖路徑圖概論分析能力的評估路徑的選擇第一階段：分析競爭力的先決條件第二階段︰繞路證明第三階段︰對檢視分析的渴望第四階段︰具備分析能力的企業第五階段︰分析競爭者路徑圖上的進展結論第七章　分析人才的管理分析法的都市傳奇資深執行主管以及分析競爭力分析的專業人才業餘的分析人員第八章　商業智慧的架構檢視分析法以及商業智慧的架構資料管理資料的轉換工具和流程資料庫分析工具以及應用程式分析技術簡報工具與應用程式作業流程結論第九章　分析競爭力的未來技術帶動的變化由人力帶動的變化策略帶動的變化分析競爭力的未來