讓工作力的策略潛能達到最大　　對大多數企業而言，所有影響企業績效的可控因素中，能夠執行企業策略的工作力是一種最重要也是未充分發揮的資產。問題不在於執行長及資深管理人員不瞭解人力資本的重要，而是他們缺乏工具來評量工作力對策略成功的影響，而只是讓部門經理全權負責。　　現在，延續暢銷的《人力資源計分卡》一書，馬克．胡斯里、布萊恩．貝克及理察．畢提將革命性的平衡計分卡模式帶入績效管理的更高層次。胡斯里、貝克及畢提在本書中介紹了一個管理及衡量系統，界定出成功的工作力管理所需要的行為、能力、心態及文化，亦能評量這些構面如何影響企業的營收。　　為了讓工作力潛能充分發揮，作者列出了組織必須承擔的三項挑戰：由貢獻的角度，而不是由成本的觀點來看待人力資源；以能夠辨識策略影響力的衡量制度來取代標竿比較；讓部門經理與人力資源專員共同負責，並讓員工執行策略。接下來，他們說明如何開發出一套獨特的工作力計分卡：． 確認出少數重要的關鍵性評量項目． 將那些評量項目轉換為特定的行動及責任． 釐清對員工的期待及他們要如何改善． 確認出高績效及低績效的員工，並提供不同的獎勵及誘因系統． 決定激勵性的人力資源管理系統及評量制度． 明確說明領導者、員工、人力資源在策略執行中的角色　　本書為那些想把例行工作轉變成策略成果的部門經理，以及想要量化他們創造出來的價值的人力資源專家，提供了如何善用人力資本達成企業成功的重要知識。

作者簡介馬克．胡斯里(Mark A. Huselid)　　羅格斯大學(Rutgers University)管理與勞資關係學院的人力資源管理教授。胡斯里教授出版過許多有關工作力管理與評量系統、策略執行與企業績效間關聯的書籍，並擔任顧問。胡斯里教授的大作《人力資源計分卡》(The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance，與布萊恩．貝克及戴夫．尤瑞奇合著)在2001年由哈佛商學院出版社出版。該書已被翻譯成九種文字，成為全球暢銷書。在2000至2004年間，胡斯里教授擔任《人力資源管理期刊》(Human Resource Management Journal)的編輯，目前則為許多編輯委員會的現任或前任成員。布萊恩．貝克(Brian E. Beacker)　　紐約州立大學水牛城分校管理學院組織與人力資源系的教授暨系主任。貝克教授發表過許多工會與非工會組織中聘雇系統的財務效果相關文獻。他最近的研究與諮詢興趣焦點在於人力資源系統、策略執行與企業績效間的關係。他與馬克．胡斯里及戴夫．尤瑞奇共同出版了《人力資源計分卡》。理察．畢提(Richard W. Dick Beatty) 　　羅格斯大學人力資源管理教授及密西根大學的主管教育中心(Executive Education Center)主要教員之一。畢提教授曾任人力資源管理基金會(Human Resource Management Foundation)執行長，也曾獲得該基金會的最佳書籍獎，並兩度得到人力資源規劃協會(Human Resource Planning Society)的研究獎。他是《績效評估：管理員工工作行為》(Performance Appraisal: Managing Human Behavior a Work，與H.John Bernardin合著，Kent Publishing Company1984年出版)與《人力資源管理：以經驗建立技巧》(Human Resource Management: An Experiential Skill-Building Approach，與Craig E. Schneier合著，Addison-Wesley 1977年出版)等書的作者。研究領域主要是人力資源策略及評量工作力績效的各個構面。譯者簡介郭婷瑋　　倫敦大學政經學院碩士，現任職於學術研究機構，喜歡旅行及養貓，目前也從事文字翻譯工作。

　　「以《人力資源計分卡》為基礎，作者又在策略評量──評估工作力在執行策略中的角色──更上一層樓。他們的焦點不在人力資源評量，而是由企業策略角度來看工作力評量制度。不問：『我們如何評量人力資源?』，他們問的是：『我們應該如何衡量執行策略的工作力?』在嬌生公司(J&J)內部，我們問過也嘗試回答相同的問題，我們相信這是《CEO》雜誌將嬌生公司列為領導能力發展先趨的原因之一。」──麥可．卡瑞(Michael J. Carey)，嬌生公司前副總裁　　「我對大多數的『商業書籍』都不滿意，因為有好幾次即使我極度贊同他們的看法，他們最後卻沒有告訴我要如何實行他們提出來的論點。但有兩個耀眼的例外，一是瑞姆．夏藍(Ram Charan)與賴利．包熙迪(Larry Bossidy)的大作《執行力》，另一本就是胡斯里、貝克及畢提寫的這本《工作力計分卡》，我相信它必定也會成為經典。」──比爾．蘭(Bill Lane)曾任奇異公司經理及溝通主管，並擔任傑克．威爾許演講撰稿人二十年　　「企業經營策略與人力資源策略已經逐漸成為陳腔濫調。工作力策略就是其間遺漏的那個環節。部門經理及人力資源經理應該閱讀本書，因為這兩者必須共同執行經營策略。本書主張多數企業有兩大策略(經營及人力資源)，但他們需要第三項──工作力策略──才能成功執行公司的策略。」──保羅．牛頓(Paul Newton)，霍夫曼-羅氏藥廠藥物部門人力資源主管　　「能被評量的才能執行。企業成功完全倚賴工作力的貢獻。《工作力計分卡》為衡量工作力貢獻的概念與工具開闢了新天地。」——暢銷書《執行力》作者瑞姆．夏藍

序　　「我們怎麼知道?」這六個字組成了一個簡單的問題。但這個問題往往造成期待與結果、吹牛與實力、巧言與現實的差異。由偉大的誇耀及保證開始，最後卻以無寂而終收場的企業行動履見不鮮。這些讓人失望的結果通常起因於這個問題缺乏明確答案，我們怎麼知道?　　回答這個簡單的問題需要更複雜的分析。胡斯里、貝克及畢提悉心完成的大作《工作力計分卡》提供了得以分析這個問題的架構及工具。　　分析首先由釐清我們需要知道什麼開始。如果我們不知道我們應該知道什麼，我們就永遠不會知道!我們往往只評量了容易的項目而不是正確的項目。在人力資源方面，我們計算經理花在訓練的日數、訓練的成本、或是訓練的滿意度分數，因為這些項目比較容易追蹤衡量，而不是因為這些項目最重要。進行人力資源投資的影響評估時，「工作力計分卡」對最重要的項目提供了明確且具體的指導。　　活動本身無關緊要，重要的是活動對組織成果的影響。訓練的日數不重要，重要的是訓練對個人及組織的影響。「工作力計分卡」指出了工作力投資應該藉由文化、心態、能力及行為的建立，協助策略的執行。執行策略不是新穎的概念，但最近才被發現是策略成功的核心概念。擬定策略可能比推動策略簡單；提出承諾與保證也比實際去完成簡單。「工作力計分卡」指出策略執行才是工作力投資的預期成果。此外，成功的策略執行也表示人力資源制度已經創造出工作力成果(workforcesuccess)，其持續時間甚至可超過人力資源制度。工作力成果(工作力文化、心態、能力及行為)能夠成為組織的標誌與個性；它們將成為策略、人力資源投資以及工作力間的連結。投入於訓練的投資應該讓員工對策略有更清楚的認知-能更快完成工作，更有創新能力、更善於合作、更能幹、學習能力更強、對經營成效的責任更明確。以下這些都是人力資源能夠產生的：工作力成果、企業的能力、以及投資人願意付錢的無形資產。　　「工作力計分卡」以有力及清楚的方式，展示如何強化可追蹤及監督的工作力成果要素，將策略轉變為策略執行。胡斯里、貝克及畢提將人力資源細分為四大類型：　　工作力成果：係指人力資源的產物，包括文化、心態、職能、以及行為，這些要素能推動營運、顧客及財務策略，為組織獨有的特性。　　工作力心態及文化：工作力必須瞭解的規範及期許，由組織所建立。文化塑造員工行為，行為再塑造文化。文化也可透過其對公司策略成果的衝擊加以衡量及評估。　　工作力職能：職能是指員工能做的事，代表了員工的知識、技能及能耐。每位員工的職能也能加以衡量及監督。　　工作力行為：領導人及員工的行為必須符合應執行的策略。這些行為可以被界定及衡量，以確保領導人及員工確實做到策略建議應完成的事項。　　有了這些要素，就能夠回答到底應該採用何種衡量制度。由於前述每一類別都與企業策略密切相關，因此就必須先擬訂員工要如何執行公司策略的觀念。由此觀念發展出來的計分卡便成為估量企業策略成功的儀表板。此外，作者指出有了此種儀表板之後就能界定與追蹤人力資源系統、制度及專業能力。當各類別中的活動與評量項目建立之後，便可展開評量與執行。經理不再只為他們與員工相關的言詞及行動負責，也要為他們所創造的工作力成果、心態、職能及行為負責。真正能指導及評估經理的平衡計分卡應有策略、財務、營運及工作力評量項目。手段及不法行為不再是業務成功的副產品。無法創造工作力成果的經理將被確認、瞄準、再訓練或開除。　　第二，對錯誤的事情瞭解太多不僅毫無助益，而且還有誤導作用。「工作力計分卡」指出並非所有顧客、策略或產品都是相等的，當我們為心愛的人挑選禮物時、努力要找出企業的正確策略時、或是想與目標顧客建立密切關係時，必定能體會這一點。「工作力計分卡」指出所有員工與工作力並非全然相等，這點有時相當難以面對。把資源投資在不適任、無法增加價值、或無生產力的員工身上，就好像把水倒入篩子裡，然後懷疑為何水都留不住。管理員工的殘酷現實面就是必須要差異化，有些員工就是比其他人更勝任。在工作領域中，我們已經建議過應該強調公平而不是平等。公平代表付出愈多者得到的也愈多；平等則是大家一視同仁。公平只有在經理知道哪些員工應該獎勵，並對評量是否應該獎勵的方式與項目有信心時才行得通。「工作力計分卡」提供了實踐公平原則的架構與工具。　　將工作與員工差異化，且分類為A、B、C三級，需要明確的標準及可信的評量制度，才能建立起把哪個人分到哪一類的信心。進行差異化能塑造、連結員工的行為與績效，並協助員工瞭解公司對他們的期待及他們怎麼做才能夠改善。同樣重要的，部門經理則能為他們所發展出來的人力數量及素質負責。發展A級人才與對公司利潤的貢獻相比，同樣有價值，甚至更有價值。確認並鼓勵供應A級人才經理們，久而久之將有助於公司達成策略目標。這些經理應該要被發掘、被鼓勵、並給予獎勵。利用「工作力計分卡」裡的評量制度就可以做到這點。　　要讓工作力發揮影響力，必須要有高品質的工作力計畫，配合高水準的接受度。高品質低接受度的構想將無法達成預期的目的。好的評量制度，即使是正確的，若不被接受或使用也無法產生影響。「工作力計分卡」提供明確的指導原則，以確保良好的評量制度能被接受及使用。使用評量制度代表領導人願意承擔評估工作力成果的責任。此種評量必須與績效管理的人力資源制度緊密交織，並持續不斷溝通。　　將工作力成果與人力資源制度整合可以讓評量工作制度化，並確保它們能持久。人力資源制度就像是房屋的基礎建設：水管、空調、電力、照明及隔間。若非損壞，沒有人會注意到這些系統，但它們通常決定了這間房子?的生活品質。同樣的，當工作力成果評量被納入工作設計、人力配置、發展、績效管理、獎勵、溝通等人力資源制度中，基礎建設就已經找到了適當的位置。　　我能想像人力資源主管將全神貫注於「工作力計分卡」中提出的評量方法，他們將能超越他們的人力資源角色，看到直線部門經理人的責任。當人力資源專員調整、修正了人力資源制度後，就可以確定自己能為公司帶來真正的價值。價值是人力資源投資最後的結果。人力資源制度、功能、人員若想要創造價值，必須評量及監督他們對公司策略成果的績效及影響。對於這點，「工作力計分卡」提供了範本及流程。想要發揮人力資源投資的人力資源主管都應該詳讀此書。　　所以，我們是否能夠知道「我們怎麼知道?」答案是肯定的。「工作力計分卡」將帶領我們瞭解我們應該知道什麼、如何分辨那些我們知道的與最重要的、如何將我們知道的納入公司的常態流程制度中。我們希望想將制度轉變為策略成果的部門經理，以及想要量化他們創造出來的價值的人力資源專員們，不僅要閱讀本書，也要實際運用。戴夫．尤瑞奇

序創造價值的範本與流程前言一種新的思考與行動方式1.工作力評量及管理的三大挑戰　　第一部分：觀念挑戰2.讓你的工作力策略與眾不同　　第二部分：評量挑戰3.構建工作力計分卡4.與人力資源計分卡連結5.資料蒐集與解讀　　第三部分：執行挑戰6.策略執行I　　執行長、主管團隊的角色7.策略執行II　　部門經理、人力資源功能的角色8.溝通與學習計畫9.最終產品