內容簡介
【推薦序】脫日超美的現代日本企業改革╱管康彥（政治大學企業管理學系專任教授） 【推薦序】變革管理的故事書：管理，從「坐著學」到「做中學」╱楊千（交通大學EMBA榮譽執行長） ◎序章 挑戰企業改造的成敗 迎面而來的機緣 三十歲出頭：挑戰主管重任 四十歲：邁向企業再造專家之道 五十幾歲後期：職涯尾聲的奮戰 何謂專業經理人 與全球的「企業革新大趨勢」對抗 寫給立志當主管的讀者 ◎第一章 企業改造一：藉由解謎看出公司的強弱 有一位主管僅用四年，就將創業四十年上市公司的銷售額，由五百億日圓拉抬為一千億日圓，戰勝全球景氣低迷，蛻變成身價超過二千億日圓的企業。究竟他會如何預先「解謎」，親自出馬進行企業改造？ 第一節 描繪商業模式 還有四個月 三住強大的祕訣是什麼？ 三住掀起的創新 描繪三住商業模式 為什麼高成長和高收益會延續至今？ 第二節 從多角化事業撤退 用一天時間看出異常所在 沒有策略的雜貨店 公司內部的策略素養 新創企業的成長障礙 多角化事業的轉機 七個撤退決策 高階主管的心態困境 第三節 提出「第一套」改革劇本 再次聘請 答應接任 新任總經理的上任簡報 三住八大弱點 迫使員工面對 宣布總經理交接 剛好趕上 三住改革圖的整體面貌：企業改造的對策 每一位員工的勝負 日後的成長軌跡 ◎第二章 企業改造二：向事業部組織灌輸策略意識 策略是什麼？原本不懂策略的事業部員工，要在痛苦煎熬中描繪「策略腳本」，讓銷售額一百五十億日圓的事業部，成長為超過一千億日圓的全球企業。 第一節 迷失在策略的入口 要從哪?切入改革？ 重要的關鍵：主管的解謎與判斷 沒有呈現出「競爭」的事業計畫 沒有理念的策略行動 為什麼沒講出答案？ 回歸基本面 逼近問題的核心 重新設計專案 第二節 描繪戰鬥的劇本 回頭再次擬定策略 忍耐的極限 培養儲備主管的過程 重要的關鍵：主管的解謎與判斷 回到初衷 管理素養的劃時代變化 必要但仍不夠（necessary but not sufficient） 三住提供什麼「價值」？ 最後關頭，依然感覺「似乎還有哪?不夠」 星期五製作簡報 全社管理論壇 日本國內銷售額五年內成長三•四倍 ◎第三章 企業改造三：導正成本系統，避免誤判策略 不正確的成本會計可能會產生重大的策略錯誤。接下來，要將世界上許多企業引進失敗的「ＡＢＣ法」（Activity -Based Costing，作業基礎成本法），搖身一變成為員工平常使用的策略導向系統。 三住ＡＢＣ系統的「歷史曙光」 專案啟動 步驟一：整理全公司的業務流程，釐清與各職位行動的關係 步驟二：分析各個會計科目經費與行動的關係，定義成本動因 步驟三：勾連每項行動的經費與出貨商品紀錄 步驟四：運用ＡＢＣ法進行「損益分析」 數字反映事實 針對全公司發展的二個內部趨勢 對ＡＢＣ分析的執著與危機感 ◎第四章 企業改造四：以國際策略追求成長、一決勝負 「對國外漠不關心，總公司的國外事業組織為零，也沒有策略。」這樣的公司竟然在十三年後，發展成國外員工七千人，國外銷售額比率將近五○％的全球事業，「國際策略」要如何建構和實行？ 第一節 妨礙國際化的舊日詛咒 海外事業的初始形貌 拜訪美國 描述「第一套」劇本 抓出並驅除造成偏狹症的病因 進軍中國大陸市場 組成中國事業小組 預測現金流量 總經理的決心 第二節 從門外漢改頭換面 總經理現身第一線 為什麼是最差勁的型錄？ 從制約條件中解放 拜訪中國廠商 重要的關鍵：主管的解謎與判斷 驚人的新方針 打造上海三住村 三枝總經理的獨白 高速設立進軍國外新工廠 高速設立進軍國外新工廠 升起Ｚ旗 中國事業的成長 往後在全球的發展 ◎第五章 企業改造五：安排併購謀求業態革新 三住告別專業貿易商四十年的歷史，鐵了心要併購製造商。毅然決然實行業態變革的策略，一舉解放「商業模式弱點」的背後，具備了什麼樣的「歷史觀」和「目標」？ 宣布衝擊性的廠商購併案 進軍中國大陸市場學到的教訓 近親憎恨：相依為命卻彼此厭惡 全球管理革命新浪潮 重要的關鍵：主管的解謎與判斷 提出併購 管理整合的障礙 以國際發展為優先 駿河精機的總經理交接 ◎第六章 企業改造六：藉由「生產改革」打破僵局 生產改革被現場的反抗逼到「死亡之谷」，要以什麼樣的契機復甦？與高階主管合作的腦力戰和充滿汗水的現場改善，產生最適合三住業態的「世界水準生產系統」。 第一節 反抗生產革新 指導協力廠商 重要的關鍵：主管的解謎與判斷 關西生產園區 駿河精機的生產改善 典型的反抗改革心態 如何解決危機 第二節 決心＋智慧＋汗水的結晶 亂來的人事異動 問題浮現 重要的關鍵：主管的解謎與判斷 開始真正的改革 託付給改革領導者的斬斷力 打造朝水平擴展的羅盤 召開主管會議 主動掌握動態的策略 達成隔日出貨的標準：發動嶄新的時間策略 ◎第七章 企業改造七：與時間賽跑，挑戰營運改革 改變體制之後，以前由六百人處理的工作，現在僅需一百四十五人就能完成。要在顧客中心進行，蘊含汗水、淚水和忍耐的「業務改革」是什麼？與時間賽跑的經營是什麼？ 第一節 選錯改革的概念 雙重損失結構：成本昂貴的外包 重要的關鍵：主管的解謎與判斷 第一次受挫 五Ｃ改革：重新出發 坦承計畫 總經理最大的「失策與不幸」 第二次受挫 發揮斬斷力 「死亡之谷」的痛苦，無處可逃 第二節 第三次誠實面對 擔任救火隊 改善新中心以求再次整併 強烈的反省論受框架所引導 建構新的模式概念 邁向新型營運的實驗 重要的關鍵：解謎與判斷 開始展現成果 接線生的正職化 再次整併地方中心 女性領導者大顯身手 開始自行進步 一百四十五人做六百人的工作 從失敗中學習 三住營運模式在世界的發展 ◎第八章 企業改造八：如何設計充滿朝氣的組織？ 「組織末端朝氣蓬勃」與「策略凝聚力」兩全其美是公司的理想，把三住當成日本經營的實驗地不斷摸索，產生高成長率的「三住組織模式」，成為大企業病的威脅。 三住舊有思想「小組制」的革新價值 創辦總經理的「自由與個人職責」思想 新任總經理的思想 三住小組制的優點 對人才培育的態度 三住組織論「充滿朝氣的組織」 重要的關鍵：主管的解謎與判斷 這個組織不能順利發展的原因是什麼？ 改革的方案 商業計畫系統 與員工溝通 ＫＪＫＪ：總經理發出的建言電郵 設置人才開發室 企業體組織 組織持續改變 ◎後記 「策略」與「熱情」的經營 以成為專業經理人為職志的讀者，好好把握機會 事業成長和人才培育的你追我跑 用什麼方法讓工作輕鬆起來？ 培育人才的難題 公司是「生物」 【三枝匡十則經營筆記】 一、管理框架是什麼？ 領導力取決於「框架」的數量和品質 冷凍保存、解凍、適用 二、主管以「解謎」決勝負 領導者的工作始於解謎 從混沌的現實中掌握「結構」 熱情暢談簡單易懂的故事 三、看似過時的理論「產品組合管理」（PPM，Product Portfolio Management）卻是穩住改革的後盾 ＰＰＭ的功效 輝煌的「第一路線」 四、為什麼策略中的成本會計很重要？ 成本會計不正確的危害 成本會計的正確程度 為什麼要進行ＡＢＣ分析？ 五、全球的「企業革新大趨勢」 第一項潮流：做生意的基本循環 第二項潮流：從日本研究中誕生的「時間策略」 持續進化的第二項潮流：企業革新大趨勢 六、三住的商業計畫系統 商業計畫的意義 四○％審議、七○％審議、一○○％審議 「培養執行者」的絕對條件 七、組織的危機感是什麼？ 單憑訴諸危機感，不會產生任何效果 一個強人領導者，就會產生變化 八、熱情企業集團的結構 共通的框架 熱情企業集團的三大原動力：1.何謂策略；2.何謂商業流程；3.何謂心態和行動 單純化的薪火相傳 九、朝氣蓬勃企業的「組織活性循環動態論」 對立的二個關鍵字 因應發展階段重組，謀求組織活性化 十、個人的「跳躍」與組織「矮化」的力學 職位低，難道就不能工作嗎？ 部屬能力不足卻毫無自覺嗎？ 「跳躍」將人生的學問極大化 消除職位矮化 【46則管理解謎】 1.經營的斬斷力 2.經營的修羅場 3.死亡之谷 4.了解商業模式並且內部共享 5.商業模式的觸媒 6.時間策略 7.事業的綜效 8.內部創業的弱點 9.沉沒成本：與過去的損失訣別 10.第一套改革的關鍵腳本 11.做生意的基本循環：創作、製造、販賣 12.Do it right! 努力前進、永不放棄 13.領導者必備「三套一組」的管理腳本 14.因果律的分解和萃取 15.回避全面戰爭 16.空降的專業經理人，是公司歷史的旁觀者 17.管理素養 18.現場主義 19.貼近個別情況：將問題分解到「自己可以處理的大小」 20.策略是什麼？ 21.窮究一項基礎理論 22.一張關鍵圖表 23.框架的矛盾地帶 24.改革，是一齣連續劇 25.ＡＢＣ法引進失敗的障礙 26.看似亂來的人事異動：培育人才，義無反顧 27.職位矮化：位置換了，腦袋卻沒有跟著換 28.延遲競爭反應：伺機而動，一決勝負 29.制約條件的鬆綁 30.來自修羅場的緊急救援 31.五Ｃ：五大鏈（價值鏈、時間鏈、資訊鏈、策略鏈和心態鏈） 32.改善交期的優點 33.改善生產要上意下達 34.確實反抗型（類型C1） 35.如何應付改革反抗派 36.組織建立要從上到下 37.管理技巧化為到處適用的通則 38.分工的迷思：椅子師傅的悲劇 39.顧客接觸點：內部矛盾浮上檯面 40.過度委外：小疑問卻是大關鍵 41.縮短周轉時間（TAT，turnaround time）的功效 42.速贏：儘快取得首勝，即使小小的成功也好 43.小而美的一條龍組織 44.失敗是企業寶貴的財產 45.嚴厲斥責 46.農耕民族vs.騎馬民族
作者介紹
三枝匡Tadashi SAEGUSA 現任三住集團（MISUMI Group）董事會議長。 1967年日本一橋大學經濟系畢業後，曾經任職三井石油化學、波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group），其後取得史丹福大學MBA學位。 他以成為專業經理人為職志，三十幾歲時曾經重整兩家虧損的公司。四十歲以後，花了十六年的時間以「企業改造專家」為己任，協助業績低迷的公司重建事業。2002年擔任東京證券一部上市公司三住集團社長兼執行長，2008年就任會長兼執行長，2014年起擔任現職。三枝匡透過企業改造，將三住集團從340人的貿易商，轉型為全球擁有一萬名員工的國際企業。此外，他也在一橋大學大學院擔任客座教授。 著有《放膽做決策》（戦略プロフェッショナル）、《Ｖ型復甦的經營》（V字回復の経営），最新著作《企業改造》（ザ・会社改造，以上繁體中文版均由經濟新潮社出版），連同《經營力的危機》（経営パワーの危機），在日本累銷突破80萬冊。 相關著作：《V型復甦的經營：只用二年，徹底改造一家公司！》《放膽做決策：一個經理人1000天的策略物語》 譯者 姓名：李友君 日文專職譯者，譯作領域以實用書籍和科普短文為主。期盼能夠透過一己之力，讓更多人體會到學問的奧妙之處。
目次
【推薦序】脫日超美的現代日本企業改革╱管康彥（政治大學企業管理學系專任教授） 【推薦序】變革管理的故事書：管理，從「坐著學」到「做中學」╱楊千（交通大學EMBA榮譽執行長） ◎序章 挑戰企業改造的成敗 迎面而來的機緣 三十歲出頭：挑戰主管重任 四十歲：邁向企業再造專家之道 五十幾歲後期：職涯尾聲的奮戰 何謂專業經理人 與全球的「企業革新大趨勢」對抗 寫給立志當主管的讀者 ◎第一章 企業改造一：藉由解謎看出公司的強弱 有一位主管僅用四年，就將創業四十年上市公司的銷售額，由五百億日圓拉抬為一千億日圓，戰勝全球景氣低迷，蛻變成身價超過二千億日圓的企業。究竟他會如何預先「解謎」，親自出馬進行企業改造？ 第一節 描繪商業模式 還有四個月 三住強大的祕訣是什麼？ 三住掀起的創新 描繪三住商業模式 為什麼高成長和高收益會延續至今？ 第二節 從多角化事業撤退 用一天時間看出異常所在 沒有策略的雜貨店 公司內部的策略素養 新創企業的成長障礙 多角化事業的轉機 七個撤退決策 高階主管的心態困境 第三節 提出「第一套」改革劇本 再次聘請 答應接任 新任總經理的上任簡報 三住八大弱點 迫使員工面對 宣布總經理交接 剛好趕上 三住改革圖的整體面貌：企業改造的對策 每一位員工的勝負 日後的成長軌跡 ◎第二章 企業改造二：向事業部組織灌輸策略意識 策略是什麼？原本不懂策略的事業部員工，要在痛苦煎熬中描繪「策略腳本」，讓銷售額一百五十億日圓的事業部，成長為超過一千億日圓的全球企業。 第一節 迷失在策略的入口 要從哪?切入改革？ 重要的關鍵：主管的解謎與判斷 沒有呈現出「競爭」的事業計畫 沒有理念的策略行動 為什麼沒講出答案？ 回歸基本面 逼近問題的核心 重新設計專案 第二節 描繪戰鬥的劇本 回頭再次擬定策略 忍耐的極限 培養儲備主管的過程 重要的關鍵：主管的解謎與判斷 回到初衷 管理素養的劃時代變化 必要但仍不夠（necessary but not sufficient） 三住提供什麼「價值」？ 最後關頭，依然感覺「似乎還有哪?不夠」 星期五製作簡報 全社管理論壇 日本國內銷售額五年內成長三•四倍 ◎第三章 企業改造三：導正成本系統，避免誤判策略 不正確的成本會計可能會產生重大的策略錯誤。接下來，要將世界上許多企業引進失敗的「ＡＢＣ法」（Activity -Based Costing，作業基礎成本法），搖身一變成為員工平常使用的策略導向系統。 三住ＡＢＣ系統的「歷史曙光」 專案啟動 步驟一：整理全公司的業務流程，釐清與各職位行動的關係 步驟二：分析各個會計科目經費與行動的關係，定義成本動因 步驟三：勾連每項行動的經費與出貨商品紀錄 步驟四：運用ＡＢＣ法進行「損益分析」 數字反映事實 針對全公司發展的二個內部趨勢 對ＡＢＣ分析的執著與危機感 ◎第四章 企業改造四：以國際策略追求成長、一決勝負 「對國外漠不關心，總公司的國外事業組織為零，也沒有策略。」這樣的公司竟然在十三年後，發展成國外員工七千人，國外銷售額比率將近五○％的全球事業，「國際策略」要如何建構和實行？ 第一節 妨礙國際化的舊日詛咒 海外事業的初始形貌 拜訪美國 描述「第一套」劇本 抓出並驅除造成偏狹症的病因 進軍中國大陸市場 組成中國事業小組 預測現金流量 總經理的決心 第二節 從門外漢改頭換面 總經理現身第一線 為什麼是最差勁的型錄？ 從制約條件中解放 拜訪中國廠商 重要的關鍵：主管的解謎與判斷 驚人的新方針 打造上海三住村 三枝總經理的獨白 高速設立進軍國外新工廠 高速設立進軍國外新工廠 升起Ｚ旗 中國事業的成長 往後在全球的發展 ◎第五章 企業改造五：安排併購謀求業態革新 三住告別專業貿易商四十年的歷史，鐵了心要併購製造商。毅然決然實行業態變革的策略，一舉解放「商業模式弱點」的背後，具備了什麼樣的「歷史觀」和「目標」？ 宣布衝擊性的廠商購併案 進軍中國大陸市場學到的教訓 近親憎恨：相依為命卻彼此厭惡 全球管理革命新浪潮 重要的關鍵：主管的解謎與判斷 提出併購 管理整合的障礙 以國際發展為優先 駿河精機的總經理交接 ◎第六章 企業改造六：藉由「生產改革」打破僵局 生產改革被現場的反抗逼到「死亡之谷」，要以什麼樣的契機復甦？與高階主管合作的腦力戰和充滿汗水的現場改善，產生最適合三住業態的「世界水準生產系統」。 第一節 反抗生產革新 指導協力廠商 重要的關鍵：主管的解謎與判斷 關西生產園區 駿河精機的生產改善 典型的反抗改革心態 如何解決危機 第二節 決心＋智慧＋汗水的結晶 亂來的人事異動 問題浮現 重要的關鍵：主管的解謎與判斷 開始真正的改革 託付給改革領導者的斬斷力 打造朝水平擴展的羅盤 召開主管會議 主動掌握動態的策略 達成隔日出貨的標準：發動嶄新的時間策略 ◎第七章 企業改造七：與時間賽跑，挑戰營運改革 改變體制之後，以前由六百人處理的工作，現在僅需一百四十五人就能完成。要在顧客中心進行，蘊含汗水、淚水和忍耐的「業務改革」是什麼？與時間賽跑的經營是什麼？ 第一節 選錯改革的概念 雙重損失結構：成本昂貴的外包 重要的關鍵：主管的解謎與判斷 第一次受挫 五Ｃ改革：重新出發 坦承計畫 總經理最大的「失策與不幸」 第二次受挫 發揮斬斷力 「死亡之谷」的痛苦，無處可逃 第二節 第三次誠實面對 擔任救火隊 改善新中心以求再次整併 強烈的反省論受框架所引導 建構新的模式概念 邁向新型營運的實驗 重要的關鍵：解謎與判斷 開始展現成果 接線生的正職化 再次整併地方中心 女性領導者大顯身手 開始自行進步 一百四十五人做六百人的工作 從失敗中學習 三住營運模式在世界的發展 ◎第八章 企業改造八：如何設計充滿朝氣的組織？ 「組織末端朝氣蓬勃」與「策略凝聚力」兩全其美是公司的理想，把三住當成日本經營的實驗地不斷摸索，產生高成長率的「三住組織模式」，成為大企業病的威脅。 三住舊有思想「小組制」的革新價值 創辦總經理的「自由與個人職責」思想 新任總經理的思想 三住小組制的優點 對人才培育的態度 三住組織論「充滿朝氣的組織」 重要的關鍵：主管的解謎與判斷 這個組織不能順利發展的原因是什麼？ 改革的方案 商業計畫系統 與員工溝通 ＫＪＫＪ：總經理發出的建言電郵 設置人才開發室 企業體組織 組織持續改變 ◎後記 「策略」與「熱情」的經營 以成為專業經理人為職志的讀者，好好把握機會 事業成長和人才培育的你追我跑 用什麼方法讓工作輕鬆起來？ 培育人才的難題 公司是「生物」 【三枝匡十則經營筆記】 一、管理框架是什麼？ 領導力取決於「框架」的數量和品質 冷凍保存、解凍、適用 二、主管以「解謎」決勝負 領導者的工作始於解謎 從混沌的現實中掌握「結構」 熱情暢談簡單易懂的故事 三、看似過時的理論「產品組合管理」（PPM，Product Portfolio Management）卻是穩住改革的後盾 ＰＰＭ的功效 輝煌的「第一路線」 四、為什麼策略中的成本會計很重要？ 成本會計不正確的危害 成本會計的正確程度 為什麼要進行ＡＢＣ分析？ 五、全球的「企業革新大趨勢」 第一項潮流：做生意的基本循環 第二項潮流：從日本研究中誕生的「時間策略」 持續進化的第二項潮流：企業革新大趨勢 六、三住的商業計畫系統 商業計畫的意義 四○％審議、七○％審議、一○○％審議 「培養執行者」的絕對條件 七、組織的危機感是什麼？ 單憑訴諸危機感，不會產生任何效果 一個強人領導者，就會產生變化 八、熱情企業集團的結構 共通的框架 熱情企業集團的三大原動力：1.何謂策略；2.何謂商業流程；3.何謂心態和行動 單純化的薪火相傳 九、朝氣蓬勃企業的「組織活性循環動態論」 對立的二個關鍵字 因應發展階段重組，謀求組織活性化 十、個人的「跳躍」與組織「矮化」的力學 職位低，難道就不能工作嗎？ 部屬能力不足卻毫無自覺嗎？ 「跳躍」將人生的學問極大化 消除職位矮化 【46則管理解謎】 1.經營的斬斷力 2.經營的修羅場 3.死亡之谷 4.了解商業模式並且內部共享 5.商業模式的觸媒 6.時間策略 7.事業的綜效 8.內部創業的弱點 9.沉沒成本：與過去的損失訣別 10.第一套改革的關鍵腳本 11.做生意的基本循環：創作、製造、販賣 12.Do it right! 努力前進、永不放棄 13.領導者必備「三套一組」的管理腳本 14.因果律的分解和萃取 15.回避全面戰爭 16.空降的專業經理人，是公司歷史的旁觀者 17.管理素養 18.現場主義 19.貼近個別情況：將問題分解到「自己可以處理的大小」 20.策略是什麼？ 21.窮究一項基礎理論 22.一張關鍵圖表 23.框架的矛盾地帶 24.改革，是一齣連續劇 25.ＡＢＣ法引進失敗的障礙 26.看似亂來的人事異動：培育人才，義無反顧 27.職位矮化：位置換了，腦袋卻沒有跟著換 28.延遲競爭反應：伺機而動，一決勝負 29.制約條件的鬆綁 30.來自修羅場的緊急救援 31.五Ｃ：五大鏈（價值鏈、時間鏈、資訊鏈、策略鏈和心態鏈） 32.改善交期的優點 33.改善生產要上意下達 34.確實反抗型（類型C1） 35.如何應付改革反抗派 36.組織建立要從上到下 37.管理技巧化為到處適用的通則 38.分工的迷思：椅子師傅的悲劇 39.顧客接觸點：內部矛盾浮上檯面 40.過度委外：小疑問卻是大關鍵 41.縮短周轉時間（TAT，turnaround time）的功效 42.速贏：儘快取得首勝，即使小小的成功也好 43.小而美的一條龍組織 44.失敗是企業寶貴的財產 45.嚴厲斥責 46.農耕民族vs.騎馬民族
