有人問了無數個被世人公認為世界上偉大的企業管理者，他們的管理為何會是如此精湛，如此的管理理論又是從何而來呢？結果得出的答案幾乎相同：看看「管理之父」彼得．杜拉克吧！他將讓你從優秀變卓越。　　為什麼要學杜拉克？因為當我們在什麼是戰略這個問題上糾纏不清時，杜拉克的書中能夠給予清晰的答案；當我們在如何塑造企業的核心能力上困惑不堪時，杜拉克早在幾十年前就有清晰的論述；當我們仍在不明白企業怎麼創造顧客時，杜拉克早就有一針見血的方法論；當我們為自己如何獲得卓有成效的管理而迷茫時，杜拉克專門用一本書來解答了這個問題。　　其實，人人都需要杜拉克，無論你是老闆、管理者，還是普通員工。老闆能夠從杜拉克深邃的眼睛裡讀懂什麼是規劃、目標、決策、人事、利潤、創新等關乎企業生命的重大問題；管理者能夠從杜拉克浩如瀚海的知識海洋裡找到實現卓越管理的方法和工具；普通員工能夠跟隨杜拉克的教誨輕鬆應對人際關係、成效、自我成長、溝通、自我控制等關乎職場命運的多個困惑，從而實現職業上的高速成長。　　事實上，企業是不分國界的，關於企業運營的基本認知和真知灼見，也是不分國界的。當年杜拉克對通用CEO韋爾奇說，「你要為你的企業建立數一數二的優勢」，這句話在今天依然能夠為包括我們在內的全球管理者所共勉。兩千多年前我們的祖先孔子說做人要仁時，我們再看看杜拉克關於企業社會責任的論述，就會發現兩者的觀點是多麼的契合。只要是基於人類利益所進行的思索，古今中外都能融通。　　所以，人人都需要用好杜拉克。如何用好杜拉克？只需做到一點：對杜拉克的管理思想理解。這就需要從實踐的角度對杜拉克的管理思想進行解讀。這正是本書的最大亮點。

作者簡介Daniel．Brian　　畢業於華盛頓大學心理學專業，著名的心理諮詢師，在美國曾任多家跨國企業人力資源總監，對企業管理有著頗深的見解，長期任命職業培訓机构的講師，為很多企業培養出了優秀的管理精英。著有《彼得．杜拉克送給管理者的12堂課》、《讓自己成為下一個CEO》。

前言　　當初，蘋果公司盛極一時，以激情和創新享譽全球。但是隨著賈伯斯的離開而經歷了從輝煌走向衰落。是什麼原因促使蘋果公司發生如此令人感到遺憾的變化？我們應該注意的是，蘋果公司的產品品牌並沒有出現致命硬傷，技術實力並沒有消失，顯然品牌和技術並不是影響蘋果公司發展的障礙。　　很多管理者將蘋果的衰敗歸結為組織激情——儘管品牌沒有變化、技術實力沒有變化、其他資源條件沒有變化，但組織的激情消失了，組織發展的動力失去了，組織的品牌、技術和其他資源成了擺設，未能產生最大效用，衰敗趨勢就難以避免。　　有人問了無數個被世人公認為世界上偉大的企業管理者，他們的管理為何會是如此精湛，如此的管理理論又是從何而來呢？結果得出的答案幾乎相同：看看「管理之父」彼得．杜拉克吧！他將讓你從優秀變卓越。　　為什麼要學杜拉克？因為當我們在什麼是戰略這個問題上糾纏不清時，杜拉克的書中能夠給予清晰的答案；當我們在如何塑造企業的核心能力上困惑不堪時，杜拉克早在幾十年前就有清晰的論述；當我們仍在不明白企業怎麼創造顧客時，杜拉克早就有一針見血的方法論；當我們為自己如何獲得卓有成效的管理而迷茫時，杜拉克專門用一本書來解答了這個問題。　　其實，人人都需要杜拉克，無論你是老闆、管理者，還是普通員工。老闆能夠從杜拉克深邃的眼睛裡讀懂什麼是規劃、目標、決策、人事、利潤、創新等關乎企業生命的重大問題；管理者能夠從杜拉克浩如瀚海的知識海洋裡找到實現卓越管理的方法和工具；普通員工能夠跟隨杜拉克的教誨輕鬆應對人際關係、成效、自我成長、溝通、自我控制等關乎職場命運的多個困惑，從而實現職業上的高速成長。　　事實上，企業是不分國界的，關於企業運營的基本認知和真知灼見，也是不分國界的。當年杜拉克對通用CEO韋爾奇說，「你要為你的企業建立數一數二的優勢」，這句話在今天依然能夠為包括我們在內的全球管理者所共勉。兩千多年前我們的祖先孔子說做人要仁時，我們再看看杜拉克關於企業社會責任的論述，就會發現兩者的觀點是多麼的契合。只要是基於人類利益所進行的思索，古今中外都能融通。　　所以，人人都需要用好杜拉克。如何用好杜拉克？只需做到一點：對杜拉克的管理思想理解。這就需要從實踐的角度對杜拉克的管理思想進行解讀。這正是本書的最大亮點。

前言第一章 卓越管理，先創造企業核心能力 分析企業，哪些做得最好哪些做得不好 017 通過顧客，瞭解企業的獨特優勢是什麼 020 核心優勢，是企業特別能力與顧客結合 023 成功企業，必須為多個領域內的領先者 027 複製優勢，研究對手企業的優勢有哪些 030 超過對手，必須多方面表現卓越並領先 033 以弱勝強，從對方優勢中尋找生存縫隙 035 企業盲點，被短板遮住眼而忽視了優點 038 創新能力，是所有企業永恆的核心能力 041 對手成敗，是你企業的創新先兆和機會 044 贏得市場，必須有系統的挖掘企業潛力 047 第二章 戰略規劃，今天為明天做何準備 要為未來的變化做好準備 051 戰略規劃不是對未來預測 055 對目標衡量決策的成效性 058 利用趨勢而不是對抗趨勢 061 不要用過時的條件做依據 064 若不著眼未來肯定有麻煩 067 善用創新創造未來新市場 070 最有用戰略往往來自顧客 073 偉大戰略須有正確價值觀 076 第三章 創造顧客，是企業發展唯一目標 只有創造顧客才能成就企業 079 顧客要的是滿足而不是忠誠 082 顧客只會為自己的需求買單 085 適應顧客要求才能贏得需求 088 站在顧客的角度來思考經營 091 這個產品對顧客有什麼好處 094 學會適應顧客需求的多樣化 097 顧客的需求資訊孕育著機會 100 只有顧客才是真正瞭解市場 103 管理者應時常接近了解顧客 106 設法要讓顧客感到物超所值 109 瞭解新一代消費開拓新市場 112 第四章 滿足需求，少推銷做成功營銷 真正的行銷不賣產品賣需求 117 行銷的最大價值是消除推銷 120 產品定價應是顧客願支付價 123 高明的行銷需能夠創造市場 126 不追求最高是尋找適合地位 128 行銷需滿足顧客的懶惰心理 131 市場潛力比銷售額重要得多 134 今天成功是昨天計畫的結果 137 千萬別因為領先而抗拒創新 139 確立品牌佔領顧客心智資源 142 第五章 優化工作，才能控制成本不浪費 成果和成本存在著反比關係 147 聚焦發展與不做任何的浪費 150 不浪費在毫無成效的成本上 153 不被接受的技術就是在浪費 156 了解經濟過程中的成本中心 159 顧客只在乎要支付多少費用 162 有時不裁員成本控制成空談 165 控制成本需要進行通盤考慮 168 削減成本最有效是優化工作 171 要把降低成本變成長期策略 174 第六章 企業結構，需適時調整增加效益 企業要善於發動結構的變革 177 組織結構應個性需求而改變 179 公司哪一種的組織結構更好 182 結構必須成促進溝通的助力 185 結構須促進自我控制和激勵 188 讓資訊在組織內部暢通起來 191 除非必須否則直接刪掉職位 194 組織結構絕沒有完美無缺的 197 第七章 環境改變，管理者需有變革動力 沾沾自喜時正是危機降臨時 201 管理變革最有效是創造變革 204 企業用主動變革能獲得激情 206 拒絕變革源於對未來的恐懼 209 企業基因決定著變革的結果 212 產品出世就意味著正在過時 214 變革時代方法比產品更重要 217 要善於放棄沒有前景的任務 220 防止淘汰只有自己主動淘汰 223 成功變革建立在自有成就上 225 組織結構建立需有利於創新 228 第八章 創新考驗，在於是否能創造價值 善於創新的企業將沒有對手 233 別浪費精力在無效的創意上 236 起步點越低創新越容易成功 238 創新需要管理者有超前思維 240 創新焦點必須符合市場需求 243 意外成功蘊含巨大創新機會 245 在意外失敗中尋找創新機會 248 不一致性是創新機會的先兆 251 顧客挑剔就是製造創新機會 254 新知識未必就是可靠的來源 256 創新的機會常常是偶然取得 259 第九章 企業成長，必須強大而不是肥大 成長過快的企業死亡也快 263 規模無所謂大小適合最好 265 輕重不勻會難以求得平穩 267 將資源轉移至最合適領域 270 成長的關鍵在於資源整合 272 想發展企業需有挑戰目標 275 業務模組越少越易出成果 278 是否多元化由競爭力決定 281 第十章 年輕企業，無法永續的失敗原因 無法獲得完善管理就無法存活 285 新事業要以市場的需求為導向 288 新企業重視現金流更重於利潤 291 為新事業準備更多成功的資金 294 預測現金流時不需任何的樂觀 297 創辦人要善於聽從內行人意見 299 新事業起步時要穩固不要貪大 301 利潤不是新企業首要關注對象 303 投入產出比值過低是不負責任 306 每個人都需要把盈利放在首位 309 企業內只能有成本不可談利潤 312 後記