本書特色
1. 本書大幅更新內容，新增運動服鞋業(Nike)之概況
2. 重要觀念皆有案例說明，輕鬆抓住精髓。
3. 本書作者設計特殊量表，以零售顧問角度，精準擬定適合之銷售策略。
4. 以「策略—戰術—戰技」三層級分析說明零售業之概況。
內容簡介
近年來，隨著大數據分析、人工智慧、物聯網、5G等科技的發展，零售科技普及率越來越高，尤其是美國的零售業經營管理。本書從全新角度切入，以「策略—戰術—戰技」三層進行分析說明美中臺日、運動服鞋業之零售業概況。

目錄
第1章　全景：批發零售業快易通——大一經濟學、大二產業分析角度
1-1　零售業的功能：AIDA架構
1-2　零售業重要性
1-3　美中臺零售業資料來源
1-4　大學零售相關系、研究——讀、學零售業管理三大用途
1-5　產品的分類
1-6　行銷學中消費品的分類
1-7　批發及零售業分類I：批發及零售業產業分析——聯合國國際行業標準分類
1-8　批發及零售業營收
1-9　零售業的分類I：依經營方式
1-10　零售業大分類II——兼論綜合零售業四中類
1-11　批發、零售業組織型態

第2章　零售業SWOT分析中的機會威脅分析——大一經濟學角度
2-1　全景：零售業SWOT分析、行銷環境
2-2　近景：美中臺總體環境分析——伍忠賢（2022）總體環境量表——SWOT分析中的商機威脅分析
2-3　總體環境之二「經濟／人口」對消費的影響
2-3　家庭所得、消費與儲蓄資料來源
2-4　特寫：總體環境之二「經濟／人口」對消費結構影響——商品降，服務增
2-5　臺灣的批發業
2-6　以總體環境之二「經濟／人口」解讀臺灣零售業
2-7　零售業各類商品營收、結構
2-8　總體環境之二「經濟／人口」對零售業影響——恩格爾係數（食品飲料消費佔消費比）
2-9　臺灣人口、年齡結構預測
2-10　總體環境之二「經濟／人口」三化之單身商機
2-11　日、臺便利商店迎接老年化商機

第3章　零售業SWOT分析中優劣勢分析——綜合零售業產業分析
3-1　臺灣綜合零售業總體環境——以便利商店業為對象
3-2　臺灣綜合零售業個體環境——以便利商店業統一超商為例
3-3　便利商店業消費行為
3-4　日本便利商店業
3-5　總體環境之二「經濟／人口」的影響——四大綜合零售業二漲二跌
3-6　四大綜合零售業的業態發展
3-7　零售業市場結構—獨占、寡占係數與公司淨利
3-8　綜合零售業市場結構——超市獨占，百貨量販業寡占
3-9　便利商店業：統一超商獨占

第4章　專業零售業中運動服鞋零售業——美國耐吉與德國愛迪達的經營管理
4-1　全球運動服鞋業霸主耐吉的重要性——經濟學一般均衡架構
4-2　運動服鞋行業
4-3　全球運動服鞋產業分析I——SWOT分析中機會威脅分析
4-4　全球運動產品業產業分析——耐吉與愛迪達市占率
4-5　全球運動鞋服產業分析——SWOT分析中的優勢劣勢分析（SW analysis）
4-6　耐吉的奈特家族
4-7　耐吉董事會的造王者：菲律普．奈特
4-8　耐吉與愛迪達第三階段數位經營的總裁——跟星巴克任用凱文．約翰遜比較
4-9　耐吉與愛迪達組織管理能力II——美國Comparabaly公司員工評分
4-10　杜納霍的領導型態
4-11　耐吉與愛迪達能力與績效
4-12　耐吉與愛迪達總裁經營能力評量I——經營績效之一股市績效

第5章　零售業商店產品策略——1972～1984年耐吉PK銳跑——論總體環境之三「社會／文化」的影響
5-1　全景：鞋子三種用途與構造—大學工業設計、服裝、織物系必讀
5-2　近景：全球運動鞋的發展
5-3　特寫：耐吉與銳跑的產品對決——1972～1987年
5-4　耐吉與銳跑產品戰II：圖解——1979～1988年
5-5　耐吉殺手級跑步鞋柯爾特斯I——開發過程
5-6　耐吉殺手級跑步鞋柯爾特斯II——1973～1976年產品上市沿革
5-7　總體環境之三「社會／文化」I——柯爾特斯鞋大賣的背景——1973年起，從運動鞋轉型時尚服鞋業
5-8　耐吉喬丹鞋
5-9　現象級運動鞋：耐吉「飛人喬丹鞋」——現象級「影響」
5-10　總體環境之三「社會／文化」II：1865～1995年、1950～1989年兩期炫耀消費
5-11　總體環境之三「社會／文化」III——1950～1970年代，美國炫耀性消費
5-12　特寫：1982年銳跑有氧運動鞋「隨性」——利基產品（吃下女性市場）
5-13　總體環境之三「社會／文化」IV——1969～1980年，美國健身，有氧運動狂熱

第6章　商店綜合吸引力——兼論環境、服務吸引力
6-1　顧客消費行為第一步：選擇去那家店
6-2　顧客在店停留時間
6-3　全景：商店綜合吸引力量表
6-4　近景：商店吸引力之環境
6-5　近景：商店環境吸引力量表I
6-6　特寫：商店環境力之「店面設計和內部空間規劃」
6-7　特寫：商店環境吸引力量表II
6-8　特寫：整體環境的塑造
6-9　近景：商店服務吸引力——人員服務以外
6-10　特寫：商店服務吸引力量表
6-11　近景：商店人員服務吸引力量表
6-12　特寫：人員服務之挽救銷售

第7章　商品策略
7-1　綜合零售業商品結構與商品五層級
7-2　商品大中小分類
7-3　近景：商店力是商店的基礎
7-4　品類管理
7-5　品類數決策
7-6　品項管理
7-7　商店品牌
7-8　零售公司的商品採購I：以時尚商品為例
7-9　零售公司的商品採購II：組織設計與用人

第8章　商品定價——人工智慧的電腦軟體運用
8-1　公司價格吸引力量表
8-2　特寫：價格吸引力量表中第2、7項——因時、因地定價
8-3　特寫：價格吸引力量表III
8-4　消費者與對手影響成本加成幅度
8-5　消費者與競爭者導向英文中文用詞
8-6　近景：定價策略之二　消費者導向
8-7　價值導向的定價策略
8-8　價格導向的銷售
8-9　不完全競爭市場定價——兼論新產品時市場創新者定價
8-10　特寫：價格導向銷售兩種極致
8-11　特寫：商品定價進階版
8-12　特寫：定價研究
8-13　電腦化三時期商品定價方式
8-14　特寫：成本加成法
8-15　近景：統一超商、全家與萊爾富肉鬆飯糰售價

第9章　品牌、零售行銷I——現象級行銷公司耐吉
9-1　全景：伍忠賢(2022)行銷組合力量表
9-2　現象級行銷公司：耐吉
9-3 現象級公眾認可：1996年起——耐吉與愛迪達品牌價值比較
9-4　公司廣告費用營收比率——行銷觀念五階段發展沿革
9-5　美國十大廣告公司支出零售公司
9-6　耐吉與愛迪達行銷費用
9-7　1971～1981年，耐吉「生產→產品」導向進程
9-8　1982～1985年，耐吉銷售導向

第十章　品牌、零售行銷II——行銷觀念五階段發展進程
10-1　1987～1989年耐吉跌下神壇
10-2　1986年起，耐吉行銷導向
10-3　1986年起，耐吉成立行銷「單位」I——進入行銷導向
10-4　1987～1988年，耐吉行銷「單位」II
10-5　1988年，耐吉與銳跑的廣告大決戰
10-6　1985年起，耐吉與銳跑——由理性廣告轉到感性廣告
10-7　1988年，銳跑跟耐吉電視廣告王牌對決

第11章　展店策略
11-1　展店各層級決定內容和相關人士——美國星巴克的東部地區情況
11-2　全球展店目標
11-3　展店策略決策I：店數過多時閉店——以美國星巴克2008～2009時為例
11-4　一國展店策略決策I：展店數——中國大陸星巴克PK瑞幸咖啡
11-5　一國展店策略II：自營PK加盟——星巴克情況
11-6　執行面：美國東部
11-7　星巴克店址選擇——星巴克店址選址的電腦系統
11-8　一國的展店策略III：董事會與總裁
11-9　展店策略IV：成長速度——兼顧風險管理
11-10　一國各地區開店順序
11-11　戰術層級：城市內展店順序決策——以臺灣臺北市為例
11-12　戰技層級：城市內商圈分析
11-13　展店進軍新商圈的生命週期——以臺北市信義商圈百貨公司為例
11-14　展店的戰術決定：地段選擇——伍忠賢(2022)店址吸引力量表
11-15　占5%因素：市場可行性

第12章　量販店經營管理：美國好市多完勝山姆俱樂部——行銷、組織與人資管理
12-1　量販店與倉儲式量販店興起的人口經濟條件
12-2　SWOT分析
12-3　美國倉儲式量販店關鍵成功因素
12-4　好市多關鍵成功因素二：行銷策略之市場定位
12-5　好市多與山姆俱樂部行銷組合比較
12-6　特寫關鍵競爭優勢：好市多價格便宜
12-7　特寫：好市多與山姆俱樂部產品組合
12-8　組織設計：好市多與山姆俱樂部
12-9　好市多薪資有多好？
12-10　好市多靠高薪支持好業績
12-11　經營管理能力評比
12-12　好市多與沃爾瑪員工認同

第13章　百貨公司經營——美中日臺百貨業衰退
13-1　美國服裝市場I：總體經濟中的支出面——服飾類占消費支出比率——SWOT分析中的商機分析
13-2 美國服裝市場II：產業分析——SWOT分析中的優勢劣勢分析
13-3　美國服裝市場III：營收與每人支出
13-4　臺灣百貨、服裝店業產業分析——總體環境之二「經濟／人口」
13-5　美中日臺百貨業進入衰退期
13-6　美中日臺百貨業「衰退」——伍忠賢(2022)總體環境量表之運用
13-7　近景：專賣零售業中的服裝店——蠶食百貨業的基本商品
13-8　近景：網路服裝商店鯨吞百貨公司市場
13-9　全球百貨業力抗網路商店作法
13-10　百貨業三種業態
13-11　百貨業營業面積配合腹地人口
13-12　伍忠賢(2022)的百貨業生命週期的三階段型態
13-13　美中日臺百貨業生命週期沿革

第14章　美國亞馬遜公司經營管理
14-1　網路商店龍頭亞馬遜的創業過程
14-2　美國亞馬遜公司成為A+公司的經營理念因素
14-3　網路商場亞馬遜公司的創業過程
14-4　全景：亞馬遜損益表分析
14-5　全景：損益表趨勢分析
14-6　美國亞馬遜公司的事業組合全景
14-7　特寫:亞馬遜事業組合I：伍忠賢(2022)分類
14-8　特寫:營收面，亞馬遜事業組合II：伍忠賢(2022)BCG模式
14-9　亞馬遜事業組合III：依國家
14-10　全景：亞馬遜事業發展進程
14-11　沃爾瑪與亞馬遜2030年營收、股價預估

第15章　零售業運籌管理——全球標竿美國亞馬遜個案分析
15-1　亞馬遜公司物流中心的策略貢獻
15-2　亞馬遜商場的賣方
15-3　亞馬遜資本支出費用占32%
15-4　亞馬遜公司在運籌的投入
15-5　亞馬遜公司物流中心的預測式出貨
15-6　亞馬遜公司的物流中心
15-7　亞馬遜公司物流中心的勞工與機器組合
15-8　亞馬遜公司物流中心進貨與出貨
15-9　亞馬遜公司的運輸業務I：供應鏈物流
15-10　亞馬遜公司的運輸業務II：宅配——從外包到自己做「最後一哩」
15-11　亞馬遜到店取貨、生鮮出貨——2017年8月收購全食超市

第16章　零售業績效衡量——臺灣便利商店業統一超商、全家
16-1　全景：亞馬遜、好市多與統一超商損益表
16-2　進景：統一超商個體損益表結構
16-3　特寫：零售業中的會計：附加加值與營業稅
16-4　全景：便利商店業——統一超商與全家
16-5　特寫：營收、店數市占率
16-6　特寫I：商店與單位面積營收
16-7　特寫II：統一超商與全家單店營收、坪效
16-8　股票市場績效：股價與本益比